É inegável que, ao falar das implicações de uma alta rotatividade de colaboradores dentro da empresa, os gestores lembram dos altos custos que isso envolve. Mas para quem está entre as 35 melhores empresas para trabalhar em saúde, ranking realizado pela Great Place to Work em parceria com a IT Mídia, o grande ponto da questão é humano: antes das contas, o bem-estar do profissional.
Nesse sentido, o foco na educação é evidente. No caso do Hospital Moinhos de Vento (RS) – ocupante do 24° lugar da lista -, a dedicação ao tema é levada ao nível máximo. “Desde a fundação deste hospital foi criada uma escola para formar os colaboradores que vão trabalhar aqui. Temos quatro turmas no curso técnico de enfermagem, por exemplo, que é o cargo com o maior corpo pessoal. Temos os cursos técnicos, os de pós-graduação e em 2014 criaremos a faculdade que irá formar enfermeiros. O profissional não vê o hospital só como emprego, mas como formação”, conta o superintendente executivo, Fernando Torelly.
Formado em Economia e com mestrado em Administração de Empresas, o gaúcho ocupa o cargo há um ano e meio, sendo que chegou no hospital há seis. “O mais interessante é que todos seguem estudando. Temos um curso de MBA em parceria com a Fundação Getúlio Vargas. Temos, por exemplo, um superintendente que está estudando Filosofia. Recentemente fomos contratar uma gerente de enfermagem e o diferencial foi ela ter um mestrado. Sempre buscamos sólidas formações acadêmicas”, completa o executivo do hospital que conta com 3 mil colaboradores em regime CLT, além do mesmo número de médicos em corpo clínico aberto.
Saindo do Rio Grande do Sul e chegando a Fortaleza, a abordagem é na mesma linha. O baixo índice de rotatividade na Unimed Ceará passa, logo no primeiro assunto citado, pelos projetos de formação dos funcionários. A entidade figura na 14° posição do estudo referente à 2013.
“Criamos um programa para que nossos funcionários voltassem aos bancos escolares. Nele, investimos 70% do valor dos cursos, sendo que em casos de pessoas de baixa renda isso chega a 100%. Somos uma cooperativa de segundo grau, a federação das Unimeds do Ceará, e temos 103 funcionários sendo que todos têm competência para tomada de decisão. Então também procuramos transmitir para eles que todos têm condições de fazer um bom planejamento de vida”, explica o presidente Darival Bringel de Olinda.
Na instituição, apenas 5% dos colaboradores não concluíram nem começaram algum curso de Ensino Superior. E para o gestor, médico pneumologista que ocupa o cargo há 12 anos e se diz o mais antigo diretor do sistema nacional Unimed – cerca de 35 anos -, vale também destacar as boas condições de remuneração adotadas na companhia.
“Pagamos, falando pelo nível de Fortaleza, um salário bem compatível com o mercado, e além disso somos talvez a única cooperativa da Unimed no Brasil que paga 14° e às vezes até o 15° salário. Em 2013, por exemplo, tivemos um excelente resultado financeiro e isso fez com que a gente acabasse de pagar, agora em março, o 14° para todos os colaboradores”.
Para citar um outro exemplo de ação que busca motivar os colaboradores a seguirem num ambiente saudável e que respeite as particularidades e ambições de cada profissional, a 22° colocada Clamed, Companhia Latino-Americana de Medicamentos, com sede em Joinville (SC) e escritórios espalhados por Rio Grande do Sul, Paraná, Mato Grosso do Sul e no próprio estado de Santa Catarina, fala da relação com as mães que atuam na empresa.
“Perto de 75% das pessoas que trabalham conosco são do sexo feminino. E entendendo a importância do fortalecimento do vínculo mãe-filho, oferecemos às mamães a oportunidade de permanecer dois meses a mais com o bebê, através da licença maternidade cidadã. Isso possibilita que as mulheres cheguem a seis meses de licença, além dos quatro meses obrigatórios por lei, o que na maioria das vezes ainda se prolonga com mais um mês de férias”, afirma o presidente da Clamed, Alberto Bornschein.
Na empresa há mais de 30 anos, o profissional assumiu a presidência em 1992 – já superou as duas décadas como presidente, portanto -, e por isso tem experiência no ambiente para falar sobre as perspectivas que são passadas ao corpo de funcionários. O que, segundo ele, faz com que a rotatividade não seja grande.
“A constante expansão da companhia somada à nossa política de treinar intensivamente e prestigiar a prata da casa são fatores que incentivam e mostram as oportunidades de desenvolvimento para todos os nossos funcionários”, conclui.
Diante dessas práticas que fazem com que essas companhias tenham um bom controle do vai e vem de colaboradores, o professor Idalberto Chiavenato, especialista na área de Administração e Recursos Humanos, conhece bem os custos da rotatividade pessoal, sejam os chamados primários (recrutamento, seleção, registro, desligamento), secundários (reflexos na produção, na atitude e custos extra-operacionais) ou terciários (extra-investimentos e perdas nos negócios).
Por isso, acredita que uma série de iniciativas precisam ser trabalhadas em conjunto para manter baixo esse índice de entrada e saída de pessoas. “Todas estas ações devem estar intimamente integradas, agrupadas e alinhadas de tal maneira que possam se reforçar mutuamente e provocar uma sensação duradoura de confiabilidade, credibilidade, bem-estar, satisfação e orgulho em trabalhar e permanecer na empresa. Um conjunto de elos de uma corrente solidária que envolve toda a empresa, seus líderes, suas equipes e todas as pessoas envolvidas. Mais do que as políticas e processos internos, o que vale realmente é esse mutirão de esforços de todos no sentido de criar um ambiente de trabalho capaz de engajar e manter definitivamente as pessoas na empresa, substituindo cadeias por atratores”.
